1.新華發(fā)行能夠走多遠，這個問題一直是我內(nèi)心深處的焦慮。

在信息、數(shù)據(jù)、數(shù)字、智能不斷升級的網(wǎng)絡(luò)時代；在倉儲物流節(jié)約化經(jīng)營的壓力越來越大的時代；在圖書進校園越來越規(guī)范，同時學(xué)生數(shù)量減少的時代；在社會機構(gòu)消化B端大宗圖書能力下降的時代；在各類圖書館需要的服務(wù)不斷升級的時代；在實體門店自然、隨機的銷售基本消失的時代；在各類電商正在分割傳統(tǒng)平臺、渠道電商流量和銷售的時代；在出版社生產(chǎn)和銷售逐步一體化的時代，新華發(fā)行面臨著全渠道的挑戰(zhàn)，它到底能夠走多遠已經(jīng)是一個越來越真實的問題。

2.雖然我寫了許多有關(guān)出版工業(yè)設(shè)計、出版新生態(tài)、未來出版、融合出版的文章，但也寫了一些有關(guān)新華發(fā)行的文章，在其中表達我的焦慮，以及由它引發(fā)的思考。我的思考從來沒有花樣翻新，從總體的危機到實體書店到網(wǎng)絡(luò)銷售到文化綜合服務(wù)，都是我自認為新華發(fā)行的關(guān)鍵問題、底線問題、不斷創(chuàng)新的問題，而且也是鳳凰新華不斷遇到、不斷在解決的問題。

在2021年3月《發(fā)行中盤的危機》中，我說過：出版社對發(fā)行中盤的依賴快速削弱，沒有線上發(fā)言權(quán)的新華發(fā)行中盤一下子失去了渠道的發(fā)言權(quán)。B2B產(chǎn)品搬運所贏得的利潤，以及越來越少的門店出租收入支撐著凋敝的線下門店和古老的團隊。

新華發(fā)行中盤的危機有四：一是線下平臺的銷售萎縮直面線上平臺的銷售膨脹，短短十年，我們經(jīng)歷了實體店零售向互聯(lián)網(wǎng)大平臺零售，向各種形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)電商零售，向大數(shù)據(jù)精準零售的變化，新華發(fā)行在這條賽道上可謂氣喘吁吁，腿腳疲憊；二是文化的粗放經(jīng)營直面精準服務(wù)；三是傳統(tǒng)采購和供應(yīng)模式下的“統(tǒng)配統(tǒng)銷”不再適用；四是傳統(tǒng)倉儲、物流模式已經(jīng)凸顯粗放。

在2020年11月《零售圖書市場的血和淚》中，我說過：依賴門店零售的實體書店基本出局，有實力的實體書店基本成了城市的文化客廳、打卡之地、線下活動之地，成為店外銷售的服務(wù)之地，成為電商平臺的引流之地和線上商城的小微店。實體門店需要有整體性的改觀。

在2020年11月《實體書店的四種形態(tài)》中，我說過：未來的實體書店一定會有更多的形態(tài)出現(xiàn)，但萬變不離其宗，它會更加珍視事物的本源——出版服務(wù)和文化服務(wù)。有連鎖供貨、店外銷售、網(wǎng)絡(luò)書城、多元文化融合、信息化支撐的社區(qū)書店才有生存發(fā)展的前景。

在2021年1月《有人問了六個關(guān)于實體書店的問題》中，我說過：無論是線上線下融合、文化多元業(yè)態(tài)融合、文化和知識服務(wù)，書店要走定位明確、專業(yè)明晰的發(fā)展之路；實體書店要注重以文化消費為核心的場景化打造，加快從“貨場”到“學(xué)習(xí)場”、“貨商”到“知識服務(wù)商”角色的轉(zhuǎn)變。

在2021年4 月《實體書店的出路在于有實力、有文化的新華系》中，我說過：出版社當下和未來必須持續(xù)地進行門類、品種的精細管理和運營，實體門店——尤其是新華系的實體店——同樣必須持續(xù)地進行門類、品種的精細管理和運營。實體店必須先進行持續(xù)瘦身，變大中小的賣場店為文化服務(wù)定位明確的社區(qū)店、社群店。沒有準確定位的書店將會空洞化和邊緣化。實體書店的出路在于有實力、有文化的新華系。

在2021年12月《實體書店的出路在文化》中，我說過：一是實體書店的金主不在意實體書店這點銷售和盈利，主要是給城市、社區(qū)一個文化廣場和聚集地。既然不在意，就得更在意文化的厚度和文明的高度。二是實體書店要找到自己的社群和社區(qū)定位，會連鎖采供，會布局陳列，會說故事，會做活動，為讀者、用戶的心服務(wù)。這其實很難，背后是文化的積淀和文明的視野。線下書店目前已經(jīng)是一個高檔的、社區(qū)的、文化慈善的行為，需要文化。三是除了金主和文化的支撐，用實體書店作為根基推動店外銷售和公共文化服務(wù)，是生存之道之一。店外銷售和公共文化服務(wù)是難題，也需要文化。四是線上新媒體營銷，用書的故事和營銷匯聚社區(qū)和社群的流量，并轉(zhuǎn)化為線上銷售的成果。新媒體營銷是難題，也需要文化。

在2022年8月《新華發(fā)行要做長，B2C新電商是未來》，我說過：新華發(fā)行的第三方自營平臺電商只是權(quán)宜之計，必須建立完備的自有電商平臺。新電商與出版單位的關(guān)系緊密，甚至共同開發(fā)產(chǎn)品，形成內(nèi)容生產(chǎn)、新媒體營銷和銷售更大的閉環(huán)，保證獨家銷售產(chǎn)品的折扣和利潤。傳統(tǒng)電商的商業(yè)策略是價格戰(zhàn)，新電商的商業(yè)策略是獨家內(nèi)容合作，保護發(fā)行和出版的權(quán)益。新電商必須具備配套的文化水準和文化服務(wù)能力、技術(shù)水準和技術(shù)服務(wù)能力。

在2022年10月《再說一次新華發(fā)行新電商》中，我說過：新電商必須在閉環(huán)、營銷、流量、銷售、文化上下功夫；在信息—數(shù)據(jù)的數(shù)字化和智能化上下功夫；在各類社群—粉絲的匯聚上下功夫；在會員系統(tǒng)的開發(fā)和運營上下功夫。將這些功夫匯聚成力量，開創(chuàng)電商涅槃和今后不斷創(chuàng)新的未來。

受到演講時間的限制，回顧自然忽略了很多細節(jié)，只是勾勒基本的認知框架。幾年來，我在內(nèi)部工作會議上多次談到這些問題，也在不同程度上嘗試解決這些問題。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題最好的時候是在企業(yè)上升到頂部之前，那時成本最小，代價最小，沖突和矛盾最小，現(xiàn)金流和利潤能夠壓低和平滑波瀾；但我最深的體會是：未雨綢繆、居安思危常會被認為是杞人憂天、庸人自擾。人除非自醒，他人很難叫醒。人除非面臨生死存亡而變，他人很難促使變化。人什么時候開始飛奔，刺刀在背后的時候。人性使然。能否創(chuàng)新和成功大多數(shù)情況下取決于走下坡路時剩余的能量和運氣。

3.新華發(fā)行還能走多遠：是僅僅做一個由現(xiàn)代倉儲和物流系統(tǒng)支撐的中盤發(fā)貨商，還是接著做一個在全渠道——包括在學(xué)校、企事業(yè)機關(guān)、圖書館等等社會機構(gòu)；在實體門店店內(nèi)店外；在線上銷售、在社店協(xié)同互動等等方面——提高綜合文化服務(wù)能力的全民閱讀服務(wù)機構(gòu)。如果如此，它不僅僅是一個優(yōu)秀的搬運工、發(fā)貨收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。

坐而論道不如說干就干。新華發(fā)行要行穩(wěn)致遠，近期似乎必須做好幾件事。在出版、發(fā)行不僅要談行業(yè)的世界觀、價值觀，更要談方法論，談經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，談解決問題的思路、目標、舉措、項目。以下我所有的想法都基于幾年來鳳凰新華面對的問題，以及對問題階段性的解決。

第一，解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑放大的問題：教材和輔導(dǎo)讀物、黨政讀物是傳統(tǒng)基礎(chǔ)，但不是出路和未來。中小學(xué)教育服務(wù)、大客戶服務(wù)口徑要更大一點，學(xué)生課外讀物、黨政讀物的內(nèi)涵要更豐富一點，專題打包和知識服務(wù)的能力要更強一下。新華發(fā)行要在各類校園書店、閱讀基地建設(shè)、各類數(shù)字化教育服務(wù)，以及各類機構(gòu)的圖書館服務(wù)上加強融合，豐富文化服務(wù)和全民閱讀服務(wù)的功能，提高與這些工作相匹配的文化能力，提高這些工作的標準化和創(chuàng)意能力，提高這些工作的滲透能力和走心能力。

第二，解決g端服務(wù)的問題：建立數(shù)字化的可供圖書、數(shù)字化資源的信息—數(shù)據(jù)庫，提升為城市公共圖書館、大學(xué)圖書館、各類圖書館的服務(wù)能力，并將其作為新的業(yè)務(wù)增長點。這個技術(shù)問題如果解決了，可以助力解決傳統(tǒng)服務(wù)口徑再大一點的問題，同時可以助力實體門店的店外銷售。

第三，解決線下c端的問題：一是總體上要消除圖書賣場思維，強化實體門店的定位和面積規(guī)劃，并借用第三方資源開設(shè)有效的各類書店；二是提升社區(qū)和用戶的多元文化服務(wù)功能，逐步變簡單轉(zhuǎn)包為特色自營，使書店定位和多元文化服務(wù)一體化，而非機械拼湊，甚至胡亂堆砌；三是強化店長和銷售人員隊伍建設(shè)，店長是書店的靈魂人物，沒有好的店長，不會有好的書店，就如沒有好的編輯中心主任，不會有好的出版社一樣；四是提高總部連鎖采供能力，提高實體書店自主采購和文化產(chǎn)品的能力，優(yōu)化圖書和文化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；五是做好店內(nèi)店外的文化活動和銷售，做好專題圖書會展，做好專題打包的銷售服務(wù)，把文化、知識、思想服務(wù)落在實處；六是加強社店深度融合，充分利用好出版社的內(nèi)容資源和新媒體營銷資源。以上種種都需要全面提高新華發(fā)行的文化能力。

第四，解決線上c端的問題：在吸取第三方平臺自營電商實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加強自有電商建設(shè)。一是自有電商要和出版單位的新媒體營銷資源形成銷售閉環(huán)，實現(xiàn)流量引入，擴大流量池；二是和出版單位開放性產(chǎn)品、階段性排他產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品三者并舉合作，以防被去中間化；三是同時不斷提高自身在垂直、內(nèi)容、新媒體領(lǐng)域的能力，提高自身的引流能力和變現(xiàn)能力，形成有盈利能力的閉環(huán)，賦予自身新的渠道能力，擺脫對平臺電商的依附，擺脫平臺電商的商業(yè)邏輯和規(guī)則的掣肘。一切商業(yè)的價值在于產(chǎn)品、營銷、銷售、消費的盈利閉環(huán)。沒有以上三種形式的盈利閉環(huán)，發(fā)行在c端的價值就會慢慢消失。特別是與垂直電商、內(nèi)容電商、新媒體電商相比，新華發(fā)行目前還不具備內(nèi)容、新媒體營銷、流量等優(yōu)勢，出版單位前店后廠的去中間化模式一旦成形，新華發(fā)行的c端功能就會很快消失。因此，必須首先強化和出版社在產(chǎn)品—營銷—銷售上的聯(lián)合，同時強化自身自有電商的營銷和銷售能力；通過自有電商獲取流量和其變現(xiàn)，建立用戶系統(tǒng)，重塑渠道優(yōu)勢。單邊地擠壓進貨折扣、出版單位結(jié)算返點、競爭性打折銷售只會使最后的流量流失到第三方平臺，最終被強勢的出版單位去中間化。

只有在解決以上四個問題上不斷創(chuàng)新，新華發(fā)行才會變得更具價值，才可能越來越像一家文化服務(wù)機構(gòu)、出版機構(gòu)。一個分銷商、中間商才可能完成向文化服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。只有從供應(yīng)鏈、物流、折扣等優(yōu)勢上升到文化服務(wù)、自有電商、新媒體、流量和變現(xiàn)、數(shù)據(jù)庫，甚至內(nèi)容等優(yōu)勢，新華發(fā)行才可能把渠道優(yōu)勢保存下來，才可能走得很遠。